15 лет я защищала ИТ-бюджеты перед CEO и топ-менеджментом. Каждый раз разговор сводился к двум вопросам: что из этого действительно работает на бизнес и почему так много тратим.
Правильный ответ на эти вопросы — карта: что поддерживает операционную деятельность, что развивает бизнес, а где есть резерв. В рублях и с обоснованиями.
Ниже расскажу, как я смотрю на ИТ-бюджет и почему делать это стоит именно до его утверждения.
Почему именно сейчас
Бюджеты на 2027 год готовятся с августа и будут утверждены в ближайшие два месяца. После утверждения статьи закреплены на год, и любой пересмотр требует уже отдельного решения.
За последние годы ИТ-расходы у многих компаний выросли. Импортозамещение, цифровизация, новые лицензии, подрядчики, требования регулятора, проекты развития. Каждая статья в своё время была обоснована. Только темпы роста бизнеса при этом замедлились, а какие-то сервисы и инструменты потеряли актуальность.
В итоге бюджет складывается из решений разных лет. Часть из них уже не работает на текущие цели, но продолжает оплачиваться по инерции.
Признаки, что бюджет пора посмотреть критически
Чем больше пунктов вы узнаёте у себя, тем выше шанс найти резерв.
- ИТ-расходы растут быстрее, чем бизнес.
- После импортозамещения компания платит и за новые системы, и за старые.
- Лицензии куплены с запасом: ядра, пользователи и редакции, которыми никто не пользуется.
- Договоры продлеваются автоматически, а SLA давно не сверяли с фактической нагрузкой.
- Подрядчиков много, и их работы пересекаются.
- В портфеле есть проекты без бизнес-кейса и владельца.
- Никто не может быстро ответить, какая доля бюджета уходит на поддержку (run), а какая — на развитие (change).
- Финансовый директор и ИТ-директор по-разному объясняют, за что платит компания.
Три вопроса к каждой статье расходов
Смотреть на ИТ-бюджет отдельно от бизнеса бесполезно. Каждую статью я проверяю через три вопроса:
- Работает ли она на цель бизнеса. Сверяем ИТ-бюджет с бизнес-планом на 2027 год: какие расходы обеспечивают рост, продукты и регуляторные требования, а какие остались от прошлых решений.
- Соответствует ли она масштабу. Соотносим расходы с численностью, клиентской базой, объёмом операций и долей run и change. Сравниваем с ориентирами из практики CIO в финансовых компаниях того же масштаба.
- Платите ли вы за то, чем пользуетесь. Сравниваем условия договоров с фактическим использованием: лицензии, SLA, загрузку подрядчиков и команды, автопродления.
Где обычно находится резерв
Набор мер у каждой компании свой, но драйверы повторяются. Чаще всего резерв находится в трёх местах:
- Контракты и закупки. Пересогласование SLA, объёма и ставок под фактическую нагрузку, лицензии по факту использования, консолидация подрядчиков, смена модели закупки: подписки или бессрочные лицензии.
- Системы и инфраструктура. Вывод дублирующих систем после импортозамещения, замена избыточного ПО на аналоги, выбор между облаком, собственным ЦОД и гибридом, автоматизация поддержки.
- Проекты и команда. Ревизия портфеля: проекты без бизнес-кейса и владельца замораживаются. Команда собирается под фактический объём систем и проектов. Соблюдается баланс штата, аутстаффа и аутсорса.
Что это даёт на практике — из моего опыта CIO:
- Экономия 30% ИТ-бюджета в инвестиционной компании топ-10 без остановки процессов.
- 80% дублирующихся ИТ-затрат устранено после сделки M&A.
- Сокращение расходов на инфраструктурные лицензии на 40% в инвестиционной компании топ-5.
- Сокращение числа подрядчиков с 30 до 10 без потери качества.
Главный принцип: каждая мера должна быть с суммой в рублях, обоснованием и оценкой рисков для процессов.
Не проверка ИТ, а общий язык ИТ и финансов
Разбор бюджета часто воспринимают как ревизию ИТ-службы. Это ошибка, и она мешает разговору. Хороший разбор даёт объективную картину обеим сторонам:
- ИТ-директор получает аргументы для своего бюджета: что обязательно, что развивает бизнес и где он сам видит резерв.
- Финансовый директор получает прозрачность: за что компания платит в ИТ, сколько стоит каждая статья и что даст пересмотр.
Итог разбора – карта и меню решений, а не список обязательств. Какие меры принимать и когда их внедрять, решает компания.
Как это устроено в Fork-Tech
Мы вложили свой подход и опыт в аудит затрат на ИТ. Он занимает 4 недели от старта до презентации руководству.
- Недели 1–2: сбор информации. Запрос данных и интервью с руководителями ИТ и бюджетного контроля.
- Недели 3–4: анализ и результат. Обработка информации, подготовка материалов и презентация руководству.
На выходе – карта ИТ-расходов с разделением на run и change, экспертная оценка бюджета и его соответствия планам бизнеса, список того, что можно сократить, заменить или пересогласовать. И аргументы для защиты бюджета перед акционером и менеджментом. Все материалы остаются у вас.
Цена фиксированная, точная сумма известна до старта.
Январь можно начать с решениями, а не с вопросами. Обсудить задачу – info@fork-tech.ru,
Подробнее об аудите — на странице услуги: https://fork-tech.ru/products/it-cost-audit
