Женщины в ИТ: Карьера и Лидерство в Финтехе
В России количество женщин в ИТ-отрасли растет, и этот тренд, с учетом демографических особенностей, вряд ли изменится в ближайшие годы. Однако на топ-уровне женщины-лидеры все еще представлены гораздо меньше мужчин — по оценкам самих женщин-руководителей из ИТ, на их долю приходится 25-40%.
Я построила карьеру в финтехе, начав свой путь с технической поддержки глобальных рынков в компаниях Unicredit Securities, “Тройка Диалог”. Достигнув кресла CIO в инвестиционной компании «АТОН», в 2023 году я начала свое дело — стала генеральным директором финтех-разработчика и интегратора Fork-Tech. В этой колонке расскажу, что мне помогло на этом пути.
Женское и мужское лидерство
Когда я начинала работать в финтехе, моей карьерной целью номер один была должность CIO — еще в университете я поняла, что мне гораздо интереснее проектировать ИТ-системы и выстраивать отношения с людьми, чем заниматься написанием кода. Через шесть лет я стала ИТ-директором в инвестиционной компании «АТОН», после чего возглавляла ИТ и руководила разработкой продуктов в финансовой отрасли вплоть до 2023 года, в таких компаниях, как «Ренессанс Страхование», «Открытие Инвестиции».
Сегодня я генеральный директор финтех разработчика и интегратора Fork-Tech — у меня собственная компания, хотя долгое время я видела себя только топ-менеджером в корпорации. По данным исследования WomenTech Network, в 2025 году в крупнейших ИТ-компаниях мира, таких как Google, Amazon, Apple, Microsoft, на долю женщин-сотрудников приходится не более 45%, а на уровне топ-менеджмента этот показатель колеблется в районе 30%. Проблемы гендерного неравенства в STEM (англ. science, technology, engineering and mathematics — естественные науки, технология, инженерия и математика) широко обсуждаются сегодня в странах, где технологическое и научное развитие является одной из приоритетных национальных целей.
Я никогда не рассматривала свой путь в управлении как особенный, «женский». Убеждена, что сегодня в нашей стране мужчинам и женщинам даются равные возможности, но женщины реже пользуются ими. Я часто наблюдала, как женщины быстрее соглашаются и не отстаивают свои решения и позицию, что позволяло мужчинам обойти их на пути к креслу руководителя.
Отличия мужского и женского лидерства
Однако отличия между мужским и женским лидерством действительно существуют, и вызовы на этом пути разные. Один из них — сравнительно небольшое количество успешных примеров. Я без труда назову три-пять имен мужчин, построивших действительно великую карьеру в ИТ, но повторить это же упражнение с женщинами — сложнее. Поэтому я решила поделиться своим опытом: что мне помогло построить карьеру в финтехе и в итоге создать собственную компанию.
Команда
Главный урок, который я усвоила за всё время работы CIO — команда нужна всегда, неважно, предприниматель вы или нет. Думайте о том, кто вас окружает и с кем вы делаете общее дело. Формировать и выстраивать сильное окружение необходимо на протяжении всего карьерного пути.
В 2023 году компания, где мы вместе работали, начала слияние с более крупным игроком на рынке. Встал вопрос о будущем — что делать дальше. Вместе мы были готовы как встраиваться в новую корпоративную структуру, так и запустить собственное дело. Командный настрой на совместный старт бизнеса дополнительно поддерживал решение открыть ИТ-стартап.
Важный момент в процессе строительства команды — честно признать, что есть люди, которые умнее и сильнее тебя в конкретных областях экспертизы. Задача лидера — скрепить этих людей общей культурой и ценностями, тогда успех гарантирован. Для меня такими ценностями являются:
- широта мышления и кругозора;
- умение преодолевать барьеры в работе;
- привычка задавать вопросы там, где непонятно, но не бросать и не сдаваться на полпути.
Задачи бывают сложными, но нерешаемыми — никогда.
Лидер и эмпатия
В работе над командой не последнюю роль играет уровень эмпатии лидера, который, по моим наблюдениям, у женщин обычно выше, чем у мужчин. Речь не идет о сеансах психотерапии и обсуждении личных проблем коллег, но о способности почувствовать рабочее настроение команды, готовности выслушать и поддержать человека в его рабочих делах.
Во время работы в enterprise я буквально заботилась о своих сотрудниках, разбирала с ними успехи и неудачи в работе — в этом хорошо помогают практики one-on-one. Такое доверительное общение позволяет выяснить, что помешало специалисту прийти к цели, каких ресурсов или знаний ему не хватило для успеха, а также оценить качество процессов, что повышает вероятность положительного результата в будущем.
Будьте открыты — делитесь своими идеями и планами
Возможно, этот подход подойдет не всем, но для меня открытость куда более естественное состояние, чем замкнутость. Если что-то непонятно в поведении сотрудника или решениях подрядчика, я задаю вопрос сразу и прямо — это экономит всем время и бережет от ненужных ошибок.
Открытый подход также помогает решать часть проблем на старте. Когда было принято решение о запуске стартапа, ни я, ни команда фактически не имели опыта ведения собственного бизнеса. Механика регистрации юрлица была понятна — в разных компаниях возникал вопрос о выделении ИТ-отдела в отдельную компанию, но до логического завершения этот проект ни разу не доводился. После регистрации стартапа вопросы бухгалтерии, налогов, HR были для меня совершенно незнакомым полем для действий.
Открытость и умение формулировать запрос оказали большую услугу. Я делилась в экспертном кругу проблемами, которые нужно было решить, и люди откликались: предлагали помощь, делились опытом, организовывали встречи с проверенными специалистами.
Сравнивайте себя не с другими, а относительно отрасли
В эпоху соцсетей проблема сравнения своего пути с успехами других знакома многим. В бизнесе, где все подчинено успеху, выраженному в деньгах, эта проблема становится ещё острее: смотришь, что “компания X” уже зарабатывает миллиарды, а у тебя пока нет и половины миллиарда. Кого-то это мотивирует, но многих заставляет сомневаться в себе и проекте.
Чтобы этого избежать, я взяла за правило помнить: бизнес — это игра в долгую. Не стоит ждать быстрых результатов.
Мне очень помог анализ треков развития конкурентов в финтехе — это позволило объективно представить, сколько в среднем требует времени достижение определенных показателей по выручке и маржинальности. Стало понятно, что нужно заложить порядка 5 лет на достижение бизнес-целей. Оценивая окружающую среду, отраслевые особенности, потенциал команды, я как руководитель должна идти вперед, не оглядываясь на успехи или неудачи других.
Для меня, как для человека, привыкшего на позиции CIO к относительно коротким трекам по достижению целей, принять такое положение дел было сложно. Смириться с тем, что за первый год я не заработаю условный миллиард, я смогла с трудом. Помогает баланс: я вкладываю энергию в работу, но не забываю о жизни вне ее и своем состоянии. Мне важно держать себя в тонусе, поэтому я бегаю, соблюдаю режим сна и недавно отказалась от курения — забег вдолгую требует бережного отношения к себе.
Важно также не впадать в другую крайность — работать в вакууме, концентрируясь только на себе и собственных результатах, тоже непродуктивно. Мы знаем множество компаний, которые делали свою работу идеально, но не оценивали…
© Бизнес‑секреты
